固定资产管理系统,固定资产管理软件,条形码固定资产管理软件,条形码固定资产管理系统
破解管理困境

作者:admin  来源:昌集资产管理专家  文章点击数:

主持人:好,谢谢,谢谢大家准时收看中央电视台财经频道的《对话》。

如果说我们要盘点一下迄今为止2010年最具爆炸性的新闻的话,那么毫无疑问,我想丰田的召回门事件一定会是榜上有名。曾经造就了丰田神话的管理模式,之前是那么地被大家顶礼膜拜,而如今当大家面对它的时候,更多的可能是一种反思。那么对于今天的中国企业而言,到底是什么样的一个管理模式,更符合现今的我们和未来的我们呢?今天在《对话》的现场,我们将和大家共同来寻找答案。

其实当丰田召回门事件出现的那一刻,很多人觉得非常震惊,我想问问我们在座的各位企业家,你们的第一印象是什么?

张岚(俏江南集团董事长):当然了,我觉得丰田的管理上是精益求精的管理,而且丰田的这种精神,当然我觉得它可能出现的问题是在国际化的管理上。

主持人:其他的几位企业家你们有没有不同的见解?刘永好先生,我知道您曾经带队专门到丰田去考察过。

刘永好(新希望集团董事长):一直以来,我们大家以丰田模式为学习的榜样,正因为这样,我去年的10月份率领了我们集团的十多个人到日本,到丰田进行了为期十天的考察学习,当时我们觉得确实丰田了不起,了不起在于一规模庞大。在日本,在全球它的量是相当大的。第二它的自动化的水准是相当高的。第三,它的这种当质量出现问题的时候,这种停机的装置,就是说在一条生产线上,某一个工人发现什么问题了,一按全线都停下来了。

主持人:红灯一亮,整条线全停了。

刘永好:对,红灯一亮全停,这些都留下的深刻的印象,同时他把每一个人的动作,每一个人的每一个环节都把它量化了,都计算好了,精益求精,节约每一秒钟来创造价值。我觉得这一点印象特别深。

主持人:您越是描述得精益求精,大家就越觉得不可思议,这么精益求精的管理,为什么还会有后来的召回门事件出现?

刘永好:是,我在反思,丰田怎么了。我们认为我们该学习的东西究竟对还是不对,我们究竟应该学什么,我们究竟应该怎么样去做。我反思之余,我感觉任何事都有一个度的,无限地扩张,无限地极端、极端,庞大的身躯,四条腿能承受得了吗?它的神经反馈系统能够及时地反馈吗?当神经反馈系统跟不上的时候,有可能在某个环节上出问题,这可能就是丰田的问题。

主持人:尹先生,您是非常有批判精神的。当这个事件出现的时候,您有没有分析和比对过,到底是管理的哪个环节出问题了,才造成今天这样,让一个汽车帝国一夜之间,至少是陷入了一个诚信的危机当中。

尹明善(重庆力帆集团董事长):过去我们在学它的时候,我们也要,就你说的,我是喜欢用批判的眼光来看,它非常好,但是有没有问题呢?它的目标定得太高,追求绝对的完美,品质最优,效率最高,成本最低,那么多的最,达得到吗?但是它的精髓,它的管理精髓还有一面,就是说适当的时间,恰当数量的产品。所谓适当时间,加一个注解不早也不晚,适当的数量,不多也不少,这些才是真正切合实际的,也有点我们东方人的中庸之道,可是他后来走极端,甚至还有七个零,什么零成本,各种各样,零库存,各种各样的事情。

主持人:现在想起来这些是很难做得到的。

尹明善:对,很难做到。

主持人:我们来看蒋锡培先生有没有不同的看法。

蒋锡培(远东投资集团董事长):对企业来说,这个质量是企业的生命,我深有体会,而且觉得这也是应该的,你要做好。还有一个我就想,现在虽然出了问题,要不要精益经营管理,是不是精益管理的思想出现了问题,或者管理方式出了问题,我至今为止还不认为,如果到了这样一个规模,它不标准化,它不流程化,它不系统化的话,我相信可能出问题的概率更高,更不放心了。

主持人:我认同您刚才提到的质量是企业的生命,但是我也特别想加上另外一句话,就是管理其实是企业的根基。如果管理做得不好,或者说不到位的话,这个根基一定是不牢固的。今天我们还要为大家介绍两位嘉宾,他们在管理的研究方面也颇有心得。其中一位来自日本,他被《金融时报》称为是日本当今最成功的一个管理学大师。另外一位来自中国,他自己独创了一套适合中国企业的管理模式。今天我们也请他们二位来到台上和大家一块儿来关注一下管理模式的今昔和明天。

我们热烈地掌声有请来自日本的大前研一先生,来自中国的栾润峰先生,欢迎二位。

你好,大前先生,你好。你好,栾先生,你好。

你们二位觉得刚才的观点当中,有没有你们特别认同的,或者说特别不认同的。

大前研一(日本管理学大师):丰田的问题是一种新的问题,汽车行业现在正经历着,从模拟到数字的技术革新,如今一辆汽车中隐藏着40到45个微型计算机,这些计算机相互交换输入和输出的信息,使得所有电脑芯片同时工作。这样有时候就会产生问题,因此你并不知道,哪一个信号会出问题。

在现在这个社会,人才变得越来越专业化,当你进入像丰田这样的公司,工作了20年,但都是在重复着同样的工作,你可能变成了某一方面的专家,但是你的视野是有局限性的。你不了解整个公司的运行情况,因此当美国出现丰田车的质量问题时,他们很难接受。因为他们认为每一个环节都是完美的。实际上问题可能就在于,每一个人都局限于自己的专业,而没有了解整体状况。所以我认为丰田的管理模式没有问题,精益化管理要比粗放式的管理好,主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品,而非单纯的机械产品,才真是问题的根源。

主持人:那我问问栾先生,您也是研究管理模式的,而且为中国企业独创了精确管理,你觉得丰田模式出问题了吗?

栾润峰(金和软件集团董事长):大前先生从技术的角度来看了丰田的问题,那我认为从技术的角度来讲,它是很对的的,其实一个企业它是一个整体,一个系统,在这里面我们关注了生产流程,我们关注了技术零件,但是我们在关注我们的员工方面,我们在以人为本方面,我们在发挥人的主观能动性方面,这一点我们的丰田可能掌握的度出了一点问题。

主持人:其实如果丰田危机没有出现的话,我想很多的企业,其实也常常都会面临一个管理的困惑,到底我应该用什么样的管理模式来治理我的这家公司。我们会在接下来的时间,和两位一块儿来研讨,我们请他们就坐。来,掌声欢迎你们二位。谢谢。

那今天我们就请大家到管理的前沿阵地,我们一块儿来看一看,几个在生产经营过程当中,常常都会遇到的一些案例。大家从自己的管理实践和管理理论出发,告诉我们,什么样的解决之道可能是更好的一个办法,好不好?

来,我们一块儿来看一看。

(播放短片)

主持人:我们想问问两位,刚才这个案例,其实它揭示的是管理当中出现的什么样的问题?

大前研一:这个例子很有意思,因为这个老板并没有和自己的员工很好的交流,这说明他根本没有掌握管理的真谛。光是设定规则要求是没用的,而是应该真正做到以人为本,应该让员工自己来设定,今年或明年要达到的目标。然后让他们自己主动去完成,而不是由老板告诉他们应该怎么做。

栾润峰:其实我们在这么多年的管理实践中碰到无数这样的案例。

2006年有一个管着12家分公司的一家民营企业的老板,他的公司多,要想把员工管好很难。这个分公司的员工一上班,打卡以后,下一楼唱卡拉OK去了,因为上午唱卡拉OK便宜,所以都去唱卡拉OK了,不工作了。总部一看打卡了,以为他没事了,其实不是这样。所以这老板伤透脑筋。我们就用了两个方法,很简单,第一个方法,把同岗位的人,我们召集来一起,我们大家商量,我们不讲,大家商量我们用什么标准来进行做事,你自己来说。

主持人:发动群众。

栾润峰:群众你自己定,我领导没有定。第二个就是这个标准有了之后,我们和每一个员工沟通说,你自己定一个标准,你下一个季度干到什么程度,这两个东西一出来,然后领导干什么呢?领导委任他们把每天员工的表现情况给员工送一张报表给他,你每个员工看,这时候员工自己决定自己,老板变成服务员了。没有想到,半年时间,效益提升不说,凝聚力上升,非常好,效果非常好。

主持人:大前,您觉得如果从精益管理的角度来说,像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题,到底有什么好的办法,能够真正地让它回归到管理的轨道上来。

大前研一:公司说到底是由人组成的,而作为公司的首席执行官,你希望员工按照你的想法去做,你就应该先了解员工在想什么。曾经有700位首席执行官来过我的学校,我为每一位首席执行官都做了一个小时的录像。让他们来谈论自己的管理模式,我发现他们可以分为两类,一类是战略型的强势的领导人,另外一类是喜欢和员工沟通交流的领导人。所以即便是跨国公司的首席执行官,都有这样两种不同的类型,一类可以称作硬件类型,另一种是以人为本的软件类型,这两种都有值得学习的地方。

主持人:刘先生,您的观点是什么?

刘永好:拿我们集团,新希望集团我们倡导什么呢?叫做企业要像家庭,要像学校,要像军队。所谓像家庭就是互相的关爱,谁病了,谁有什么困难,谁有什么问题,这条路应该怎么走,我们都要设计得好一点,这就是要像家庭。所谓像学校,我们要经常进行培训,通过培训提升大家的素质、能力。另外要执行,要像军队一样。我们一旦定下这个制度,就坚决去实施,没有含糊的。那么这个严厉的措施一定建立在前两项就是软的,人文的关怀这方面的。

当你有这样的人文的关怀,像家庭,你又有像学校这样的培养,他看到长远,看到未来有进步,这个时候你再制定一个较为规范的,相对比较严谨的、可执行的制度的话,那么我想这些问题都不会发生。

主持人:蒋先生在工作中有没有遇到比这个更困难,更棘手的问题?

蒋锡培:如果说员工怎么管他他还有空余的时间的话,我相信定岗定位,也是管理的问题,没有定好,而且没有检查到位。因为对于一线员工,无论是营销和生产上的,肯定能量化的一定要量化,你按照他的产量,按照他的质量倒推来计算给他,他做多少事情,就能够拿多少工资,能够拿多少报酬,他还能玩吗?

大前研一:管理者想要实现一个目标,他们不应该只把它定为管理者的要求,而是应该将大的目标,分解为不同层级员工的小目标,使他们对企业的发展有一种参与感。所以说精益管理非常好。因此虽然没有人去监督,但是每个人都有自己的业绩目标,要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员,他们才能积极主动地完成工作。

主持人:我觉得对员工来说,听到管理这两个字,似乎有一种天然的抗拒感,或者是恐惧感,总觉得老板是要来管我们的了。但实际上你看到刚才这个管理失灵的过程当中,事实上,它折射出的就是你管住了我的人,但你管不住我的心,的确是会让管理层非常困扰的一个问题。在座的企业家,或者研究者,你们有没有遇到过,而且也想到过一些办法。

刘永好:我们的企业已经28个年头了,这28个年头一步步走过来,当时我们的规模特别小,从1000块钱起家,所以说什么规章制度,什么东西都没有。

主持人:那时候都来不及考虑。

刘永好:不可能考虑,因为我们老板跟会计,跟司机,跟工人都是一个人,所以说就自己管理自己了,效率最高。

主持人:你最多的时候,身兼多少职?创业初期。

刘永好:可能应该有的职务全都有了。

主持人:全都是一个人包办。

刘永好:对,都是一个人包办。

主持人:这是一个特殊时代的特殊情形。

刘永好:对,但随着企业规模的逐步扩大,随着企业地域的逐步扩大,那么问题就逐步出现了。以前一个人管理的时候,我特别勤奋,特别努力,特别自觉,不用谁给我激励,也不用谁看着我,盯着我,我自己能做好,因为我明白,做好了,那么我们前途大大的,做得不好,那么你就跳岷江去,这个非常明确。

现在不是这样的,现在我有65000个员工,并且分布在全国差不多400个工厂,这400个工厂多数不在同一个地方,还有十几个在海外。那么对于这些海外的企业,我用原来的模式去显然不行了。比方说我们很多在伊斯兰国家,那个地方每天有几次祷告,那么你必须要建一个祷告室,你不建祷告室,那么招不到人的,而且人家要造反的。某些地方工会的力量很大,你必须服从当地的规则,否则的话,他们会罢工的。在越南,天气比较热,中间也有小息的时间,小息时间一定要出去吃点小东西,喝点水这样。